2004年1月9日，交大铭泰6年的上市之梦终于成为现实。

　　作为中国最大的信息本地化服务机构，交大铭泰创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司，亚洲首只“信息本地化概念股”，2004年香港股市第一家上市企业。

　　交大铭泰的创业、发展之路，成功、上市模式无疑已经成为了中国新经济创业成功的又一经典案例，起于翻译软件、兴于信息本地化服务的交大铭泰和何恩培等创业者的风雨成功路，为中国通用软件公司发展，乃至整个中国中小企业创业并走向成功提供了极佳的借鉴意义：于IT业界而言，“这次交大铭泰高举信息本地化旗帜上市，得到了海内外投资者对其良好发展前景的认同和积极追捧，可谓为通用软件实现资本扩张趟出了一条新路子”；于众多正在创业或即将投身创业的后来者而言，交大铭泰的“成功关键词”将带以我们许多启示。

　　考察交大铭泰和以何恩培为代表的交大铭泰创业团队的成功历程，我们发现如下几组关键词：创业—团队、发展—常变、成功—定位、管理—沟通、心态—平和，从创业起步到发展之路，再到成功关键，乃至琐碎至具体的企业经营管理和创业心态的剖析，是本刊对交大铭泰成功之路的提炼和诠释，尽管或许不能涵盖全部的“交大铭泰启示录”，但，相信能对我们的创业者有所帮助。

创业VS团队

　　交大铭泰最初只有5个创业者，包括现在公司的副总裁何战涛、牛杰等。当初由每个初创者各出资3万元的小公司，经历了5年多的发展，历经三次成功融资和转型，铭泰已是“初长成”的业界新星。

　　创业的成功离不开创业者的努力。而新经济环境下的创业者，已非是单纯的个体，或是具体的某个人了，支撑起“创业者”三个字的背后是整整的一个“团队”；新经济语境下的创业的成功，就是团队的成功。正如何恩培在回顾自己的人生历程和创业之路、总结自己的感悟一样，“从小到大我都有一个潜意识，就是我很喜欢在团队里跟大家一起成功。”

或许正是创业者的本色！

　　习惯了团队成功的何恩培在小学的时候就喜欢生炉子、打扫卫生，看见别人享受到他的成果就很开心。高中的时候他不太喜欢说话，当时学校比赛长跑，以班里最后一名的成绩作为班级的成绩，何恩培就主动搀着最后一名的女生跑到终点，最后他所在的班取得第一。何恩培没有丝毫做作地说，当时总是有一种让所在的团队成功的欲望；而他的这种意识在创业之后的交大铭泰团队中产生了很好的粘着力。

　　随着成熟知识的慢慢积累，何恩培在管理和协调方面具备了很多灵感和悟性，于是，成为一个企业家是一件很自然的事情。

　　为了充分发挥团队创业的智慧和力量，何恩培提出交大铭泰创业团队中每一个管理人员都必须具有三个顾问，第一个必须是行业的老大；第二个必须有一个不在自己行业；第三个至少在某一方面有特长。“这样，在管理团队有10个人的时候，那实际上就有30个人参与管理，这样可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。”

　　“我们不是学习MBA，而是通过请顾问在实战中学习，我们团队的创新能力来源于这种机制。”何恩培说。

发展VS常变

　　何恩培领导的铭泰公司，7年不到，更名三次！最早叫铭泰科技；1998年更名为实达铭泰；2002年更名为交大铭泰（北京）软件公司；2004年香港创业板上市后，又更名为交大铭泰（北京）信息技术公司。

　　铭泰“变脸”并不是为了变脸而变脸，那是适应环境的结果。

　　铭泰每一次的更名都有着充足的理由：第一次“变脸”是因为实达集团的介入，也因此确立了铭泰在翻译软件行业中的领导地位；第二次“变脸”是因为上海交大的介入，也因此铭泰在技术储备、资金储备、人才储备得到了进一步的加强；第三次“变脸”是因为交大铭泰在香港上市后，希望铭泰在业务模式、服务客户、战略规划等方面有一个变化，将铭泰的企业特征从纯粹的“软件”领域，拓展到“信息技术服务”领域，显示了铭泰在信息本地化领域不断进取的雄心。

　　伴随着公司名称的变化，铭泰的业务模式也经历了三种转变：第一个转变是从早期的以个人用户为中心转变到以企业客户为中心；第二个转变是从提供产品为中心转变到以提供服务和解决方案为中心；第三个转变是从以技术和产品为中心转变到以客户为中心。

　　用何恩培的话说，铭泰的“变脸”符合唯物主义辩证法的“否定原理”：“我们要不断地自我否定，光盘和闪盘否定了磁盘，互联网否定了单纯的软件市场，服务否定了单纯卖软件。如果团队不能带领企业从胜利走向胜利，从一个平台走向另一个平台，那注定会失败。这就是中关村很多公司消失的原因。”

　　不难想象，何恩培那张平静的脸庞背后汹涌激荡的是他因不断适应环境而不断变革企业的内心追求。用一句俗话来说就是：“不变是暂时的，变化才是永恒的。”世间万物是这样，企业界自然也当如此。

成功VS定位

　　原本在国内声称即将上市的软件公司，不仅有交大铭泰，也包括瑞星、金山、连邦等知名企业，但最终交大铭泰捷足先登。

　　交大铭泰之所以能取得成功，不论是在铭泰人自己看来，还是在业界人士看来，关键在于锁定“信息本地化服务”这一商业模式的准确定位——把高科技的IT技术与传统的翻译工作相结合，形成了一种新的服务产业，这个产业从一定意义上迎合了“鼠标加水泥”（高科技应用于传统产业）的热门商业模式。

　　交大铭泰于1998年在北京中关村成立，主要从事研究、开发及销售四大系列软件产品，其中尤以翻译软件为主，其余则包括信息安全软件、互联网应用软件及娱乐软件。凭借在翻译软件方面的专业知识及资源优势，自觉在个人软件领域已经做到了顶峰的交大铭泰于2002年10月，透过建立互联网平台——“东方翻译工厂”(Lingoworld)，成功展开翻译及信息本地化服务业务，专注于以客户为中心的服务探索，2003年下半年正式确定新的“产品加服务”的模式，“适应市场与用户的需要”的企业定位成为了铭泰成功的关键所在。

　　“应该说，作为第一家上市的通用软件生产企业，交大铭泰的成功之处就在于我们把高科技的IT技术与传统的翻译行业有机地进行了结合，这从一定意义上符合IT行业转变原来高高在上的观念，把考虑问题的焦点转变到如何为客户创造新价值、如何为客户更好地服务上来的趋势，因为只有这二者很好地结合才会有出路，这也是我们被投资者、客户认可的最根本的原因。”
“我们认为，我们的模式是一种独特的成功业务模式”，何恩培信心十足地说。

管理VS沟通

　　何恩培说，他在企业里扮演的是一个“导演和教练”的角色。作为领导者，当大伙热火朝天干活的时候可能会告诉其他人方向可能要调整一下，当大伙在埋头苦干的时候，领导者可能要求他们更换一种方式，在某种方式不对的时候更要鼓励大家探讨一些新的方式。
这一点，何恩培对记者坦陈自己并不一定比其它领导者擅长，他认为自己最擅长做团队中每个人的一面镜子，对照一下就知道团队下一步该怎么做了。“比方说领带打歪了自己不知道，当面对镜子的时候他就知道了，因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”

　　在这面镜子的照射下，交大铭泰的团队成为一个稳定的团队，人员自创业以来基本上没什么变化，同时团队在企业创新方面也取得了不少的成绩：最初在互联网刚兴起的时候，他们敏锐地发现，人们的学习能力不可能一日之间就能上升，但是信息量和信息的交换速度是成指数上升的，这时必然需要一种工具，他们于是抓住机会做了“东方快车”翻译软件；在2000年互联网步入发展期的时候他们提出了“I软件”；2003年交大铭泰的团队们又提出了东方翻译工厂的概念。

　　何恩培承认自己是个偏理性的领导。作为一个领导，他认为首先要有能力带领团队不断开创新的天地，这是所有事情的核心。一个团队存在的价值和原因，不是金钱，而是共同的新的希望和理想。作为领导者就是应该让团队具有这个能力，要每个人懂得如何去做，要不断的交流，他就是这样的角色。

心态VS平和

　　如果按照人的个性划分的话，可以这样评价何恩培，他属于“自我克制能力”较强的一类。

　　简单的一个例子，作为一个商业成功人士，何恩培很少喝醉，甚至不太喜欢喝酒。这一点甚至在上市当天，也没有一点变化。而在何恩培自己看来，这并没有“为什么”，因为这不是他的个性，很简单。

　　于是，也就不难解释为什么无论是在交大铭泰上市前，还是公司上市成功之后，作为创业者的何恩培并没有如常人想象般的，看到自己辛苦拉扯大的孩子终于初长成人抑制不住地喜悦和欣慰；至始至终，何恩培都没有把兴奋当作一种主流的感情来宣泄。

　　何恩培自己觉得最高兴的时候是他知道交大铭泰一定可以上市的时候。当被联交所通知说可以上市了，何恩培觉得心里很踏实。这种高兴没有让他睡不着觉，当时就打电话通知了一些重要的合作伙伴和朋友，也正是在这个过程中，他的高兴已经分享过了。

　　随后，比一掠而过的兴奋更多地攒积在何恩培心里的，正是他在庆功宴上讲的：“今天在我的心里只有两个词，一个是感谢，一个是责任。感谢股东、员工、后方的人，感谢那些中介机构，感谢我们的合作伙伴，但感觉更多的不是一种兴奋而是一种责任。”因为“一方面公司还是一个小公司，还需要长大；第二方面，投资者的回报。”

　　事实上，不惟此际，克制或者说一种极端的忍耐一直渗彻于何恩培的工作和生活各个细节中，成为了他的一种理智的人生态度。即使在他最不高兴的时候，遇到困难的时候，他的态度也是从没有想到过后退。“我觉得最重要的东西就是耐力，这个耐力包括克服很多的事情。”

编辑札记：

团队的道理好讲事难做

　　很多人说到团队的重要都振振有词，真到了要做的时候却力不从心，这其中有着一些近乎荒唐的现象编辑不吐不快。尤其读了交大铭泰何恩培这篇文章后，这种感觉更加强烈。

　　但凡整天嘴里嚷嚷缺人才、没人才的人，大都是骨子里不是对人特别尊重信任的人。一个领导人、创业者、企业家自己的身边形成良好的团队，每一重要的是当事人的人格魅力，何恩培至少给了我们这方面明显不过的启示。什么叫人格魅力？有位创业者无数次对笔者嚷嚷过缺人才、留不住人才，公司里却是老婆管财务、儿子当副总，亲戚一大堆安插在重要部门。

　　更有甚者，当事人在与同事相处的过程中，既没有良好的沟通习惯，常耍态度，又没有一定的制度支撑，保持信息的对称，人才走了自己都不知道为什么，剩下的都是抱怨。

　　团队问题在目前追求成功的朋友看来，已成为一道非迈过去不可的槛，要有多重要就有多重要。因此，我们必须检讨自己的原因，检讨自己的行为，任何的怨天尤人都是白搭。不论是个人人格魅力，带头示范作用，还是体制、分配、前景、文化氛围，缺一不可。

　　要么拥有团队，成事。要么孤军奋战，成为小业主，在对团队、人才不解的牢骚中终结。